山东鲁轻工程建设招标代理中心        李国春

建设工程项目管理的内涵是自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，使项目的投资、进度和质量目标得以实现。根据项目各参与方的利益、目标、工作性质和组织特征的不同，工程项目管理主要有业主方、设计方、施工方（承包商）的管理三种情形。由于业主方是建设工程项目实施过程中人力资源、物质资源、智力资源的总集成者和实施过程的总组织者，因此业主方的项目管理是管理的核心。

近十几年来，我国各项建设工程法律、法规不断完善，建设工程管理的模式正逐步与国际接轨。特别是以专业化管理为特点的项目管理公司代建制项目管理方式正愈来愈受到业界的重视，目前已在部分经济发达地区得到广泛施行。国家建设部2004年11月16日颁布的《建设工程项目管理试行办法》首次对该管理模式以法规的形式进行了规定。以下主要就项目管理公司的建设工程项目管理（简称项目管理）的性质、特点和任务进行分析探讨。

一、项目管理的概念和定位

项目管理是指从事工程项目管理的企业（简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业均可在其资质范围内从事项目管理。

传统上人们往往将诸如设计和施工任务的承包，设计、采购和施工任务的综合承包（简称EPC承包）等理解为项目管理。这样就混淆了项目管理和项目总承包之间不同的合同地位。实际上二者的工作性质、工作任务和利益有明显的不同，任何形式的项目总承包都属于建设项目总承包方的项目管理。项目管理从其实质和与国际接轨理解，是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表业主负责管理项目的实施，其性质属于业主方的项目管理，其任务重在管理和服务。目前，业主方委托项目管理主要采用以下两种模式：

      ——业主方委托项目管理公司承担全部业主方项目管理的任务

      ——业主方委托项目管理公司与业主共同管理，业主方的人员在管理公司的项目经理的领导下工作

二、项目管理的工作范围

　《建设工程项目管理试行办法》第六条规定，工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。

    项目管理的具体范围应当在项目管理合同中具体约定。

三、项目管理的目标、任务和内容

项目管理的目标包括：

——投资目标：指总投资目标；

——进度目标：指项目交付使用的时间目标；

——质量目标：涉及设计质量、施工质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。

项目管理的任务包括：

——安全管理；

——投资控制；

——进度控制；

——质量控制；

——合同管理；

——信息管理；

——组织与协调。

四、项目管理需注意的要点

（一）项目管理企业在承接项目前应当力求多了解、掌握、分析项目的背景、政策面对项目的支持度、项目的进展情况、项目资金状况、项目建设的总目标、业主管理组织特点、工程建设环境状况、管理企业自身能力等。

（二）项目管理企业与业主签订合同时应采用《项目管理合同》形式，而不能以《工程项目总承包合同》更不能以《工程项目施工合同》代替。这样既能明确项目管理的任务职责，又能保护项目管理企业自身的权益。合同的项目工程总目标要尊重客观规律和客观实际，符合自身能力；合同约定的管理服务阶段、范围、职责、权利应当明确。

（三）重视项目管理组织的建立，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的要求与选择等。实行项目经理负责制，建立权责清晰、科学有效的项目管理机构。项目经理责任制是项目管理公司实施项目管理的基本做法。通常情况是，根据项目的性质、规模和业主对管理的要求（通过合约约定的要求事项），派出相应资格的项目经理作为项目管理的总负责人（对外则是项目公司的代表），领导一个专业齐全人员配套的群体，依照合同、标准、规范、工程技术和其他文件资料，按计划分阶级有步骤地实施项目。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型管理人才。

（四）做好项目管理规划是有效实施项目管理的必要前提，目的是首先明确管什么、何时管、怎样管。项目管理规划的内容重点包括：

—— 项目进度控制规划。指确保项目按时完成的一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目活动定义和顺序安排的方法，活动时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。 
     ——项目费用控制规划，指为确保完成项目的总费用不超过批准预算的一系列过程，包括项目费用构成，资源计划，费用结果，计算与控制等。 
     ——项目质量控制规划，指工程质量管理体系，包括质量策划、控制方法和保证措施等。 
     ——项目信息交流管理规划，指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。 
     —— 项目采购管理规划，指围绕项目所组织的对货物（材料、设备）和服务进行采购的工作，包括采购计划、招标、合同管理等。
     ——项目风险评估， 指对项目风险的识别、分析、排除和减低风险影响的工作，包括风险的识别、分析预测和评价，风险对策的提出与实施管理等。

（五）只有准确把握项目管理机构在项目管理中的位置，才能有效地发挥项目管理机构的作用，顺利实施和完成项目管理与服务。项目管理机构应当始终站在业主的角度，代表业主的利益，对参与项目的各部门、各系统进行组织协调和管理。

（六）合同管理和信息管理是项目管理的核心手段。一个建设工程项目中包括设计、施工承包、采购、委托服务等若干合同，项目实施的过程实质是各项合同履行的过程；项目管理的本质是通过管理保障各项合同的履行。项目管理中要运用与业主签订的项目管理合同维护项目管理企业的自身权益；要时时运用承包合同、采购合同调整承包方、供货方与业主之间的利益关系，确保对项目目标的有效控制。而搞好信息管理，做好工程资料、现场信息的收集、记录、传递，则是保障各项合同执行、减少各类纠纷、提高项目管理质量的重要措施。